Der Business Case für CAD-Automatisierung: so belegen Sie ihn

"Wie viel spart das denn, pro Woche?" Der Konstrukteur, der eben noch begeistert vom automatischen Exportieren und von sich selbst füllenden Schriftfeldern erzählt hat, bleibt die Antwort schuldig. Der Geschäftsführer nickt freundlich, schiebt den Vorschlag ans Ende des Stapels, und die Besprechung geht weiter mit dem Angebot für die neue Abkantpresse. Kommt Ihnen das bekannt vor? Dann fehlte nicht die Begeisterung, sondern die Begründung.

Ein guter Business Case für CAD-Automatisierung passt auf eine Seite und beantwortet drei Fragen: Was kostet die heutige Arbeitsweise, was kostet die Lösung und wann ist das wieder hereingeholt. In diesem Artikel bauen Sie diese Begründung Schritt für Schritt auf, samt Sensitivitätsbetrachtung und den weichen Vorteilen, die sich nicht in eine Zahl fassen lassen. Dabei spielt es keine Rolle, ob Sie eine Toolbox wie Thundercad im Blick haben, einen Zeichnungsgenerator oder eigene Skripte: Das Grundgerüst ist dasselbe.

Denken Sie wie Ihre Geschäftsführung, nicht wie ein Konstrukteur

Eine Geschäftsführung bewertet Ihren Vorschlag nicht nach Funktionen, sondern nach Rendite und Risiko, und vergleicht ihn mit allem anderen, was Budget beansprucht: ein zusätzlicher Monteur, die Wartung der Sägeanlage, ein neuer Firmenwagen. In diesem Vergleich ist "das spart viel Zeit" dasselbe wie keine Antwort: nicht prüfbar, nicht vergleichbar und gegenüber dem Buchhalter nicht zu verteidigen.

Ihre Aufgabe ist also die Übersetzung. Von Klicks und Exportschritten zu Stunden, von Stunden zu Geld in der Systematik Ihrer eigenen Buchhaltung, und von Geld zu einer Amortisationszeit mit einer ehrlichen Unsicherheitsspanne. Wer diese Übersetzung selbst leistet, bestimmt außerdem den Verlauf des Gesprächs: Sie reden über Annahmen und Szenarien statt über die Frage, ob das Problem überhaupt existiert.

Schritt 1: Messen Sie die Stunden, schätzen Sie sie nicht

Das Fundament unter jedem Business Case ist eine Messung in Ihrer eigenen Praxis. Lassen Sie das ganze Team zwei Wochen lang mitzählen, wie viel Zeit in wiederkehrende Arbeit fließt: exportieren, Schriftfelder korrigieren, Stücklisten übertragen, Dateien suchen. Rechnen Sie je Aufgabe: Male pro Woche mal Minuten pro Mal mal Anzahl der Kollegen, die das tun. Wie Sie so eine Messung aufsetzen und welche Aufgaben dabei gern vergessen werden, haben wir früher in Was kostet wiederkehrende Arbeit Ihr Konstruktionsteam wirklich? ausgearbeitet. Dieses Ergebnis ist der Ausgangspunkt für alles, was hier folgt.

Nehmen Sie für das Beispiel an, dass der Zähler für drei Konstrukteure zusammen bei sechs Stunden pro Woche landet. Diese Zahl ist nur deshalb brauchbar, weil sie gemessen wurde: Eine Geschäftsführung durchschaut eine Schätzung mühelos, aber eine Strichliste über zwei Wochen, ausgefüllt vom ganzen Team, lässt sich schwer übergehen. Messen Sie lieber zwei Aufgaben gründlich als zehn Aufgaben halb.

Schritt 2: Rechnen Sie Stunden in Geld um, mit dem Satz der Buchhaltung

Beträge denken Sie sich nicht selbst aus. Fragen Sie die Buchhaltung nach dem internen Stundensatz eines Konstrukteurs, dem Vollkostensatz inklusive Arbeitsplatz und Gemeinkosten, nicht nur nach dem Lohn. Multiplizieren Sie die gemessenen Stunden pro Woche mit diesem Satz und mit der Anzahl der Arbeitswochen, und Sie haben den Kostenblock auf Jahresbasis, ausgedrückt in den Zahlen Ihres eigenen Unternehmens.

Benennen Sie außerdem, wohin die frei werdenden Stunden gehen, denn sie verschwinden nicht von der Lohnliste. Sie verschieben sich zu Arbeit, die derzeit liegen bleibt: Angebote, die zu spät hinausgehen, Durchlaufzeit, die kürzer sein könnte, Überstunden in Spitzenwochen, die zurückgehen. Für eine Geschäftsführung ist diese Verschiebung oft überzeugender als die Einsparung selbst, weil sie den Umsatz berührt und nicht nur die Kosten.

Schritt 3: Stellen Sie die Investition daneben und rechnen Sie die Amortisation

Seien Sie auf der Kostenseite genauso gründlich wie auf der Nutzenseite, sonst übernimmt die Geschäftsführung das für Sie. Die Investition ist mehr als die Anschaffung: Rechnen Sie die Einrichtung mit (Vorlagen anpassen, Ordnerstruktur vereinbaren), die Einarbeitungszeit des Teams in Stunden und dauerhaft ein paar Stunden Betreuung. Bewerten Sie interne Stunden mit demselben Satz der Buchhaltung, dann bleibt die Systematik einheitlich.

Die Amortisationszeit ist danach eine einfache Division: die gesamte Investition im ersten Jahr geteilt durch die Einsparung pro Monat. Präsentieren Sie diese Zahl nie nackt, sondern mit einer Sensitivitätsbetrachtung in drei Szenarien:

• vorsichtig: nur die Hälfte der gemessenen Einsparung erweist sich als machbar, etwa weil die Akzeptanz hinterherhinkt;
• erwartet: die Strichliste stimmt und die Einsparung kommt vollständig herein;
• großzügig: auch Aufgaben, die Sie noch nicht mitgezählt haben, kommen dazu, etwa das Bereitstellen der Unterlagen für die Werkstatt.

Trägt sich der Vorschlag auch im vorsichtigen Szenario, innerhalb der Frist, die Ihr Unternehmen sonst für Betriebsmittel ansetzt, dann haben Sie den größten Einwand vorab ausgeräumt. Schafft nicht einmal das erwartete Szenario die Hürde, dann halten Sie den Vorschlag lieber zurück: Ab welchen Untergrenzen sich Automatisierung noch nicht lohnt, haben wir in Wann lohnt sich Automatisierung? Drei Schwellen behandelt.

Die weichen Vorteile: als Risiko benennen, nicht als Betrag

Neben den Stunden gibt es Vorteile, die Sie nicht zuverlässig in Geld ausdrücken können, die eine Geschäftsführung aber sehr wohl abwägt. Weniger Handarbeit bedeutet weniger falsche Revisionen Richtung Werkstatt, und wer schon einmal eine Serie Blechteile nach einer alten Revision hat schneiden lassen, weiß, wie hart solche Fehlerkosten treffen. Feste, automatisierte Abläufe verkürzen die Einarbeitung neuer Kollegen, weil das Wissen im System steckt und nicht in einzelnen Köpfen. Und Konstrukteure, die ihre Tage mit Konstruieren füllen statt mit Exportklicks, bleiben länger, was in einem engen Arbeitsmarkt zählt.

Die Falle besteht darin, diese Posten in Beträge umzurechnen: Dann wird Ihr ganzer Business Case an seiner schwächsten Stelle angreifbar. Benennen Sie sie als Risiken, die kleiner werden: weniger Gefahr von Fehlerkosten, weniger Abhängigkeit von dem einen Kollegen, der alle manuellen Schritte kennt, weniger Fluktuation. Risikosprache ist die Sprache der Geschäftsführung, und Sie müssen keine Zahl daranhängen, um damit zu punkten.

Das Grundgerüst: sieben Zeilen für die Besprechung

Bringen Sie das Ganze auf eine Seite, in dieser Reihenfolge, und füllen Sie die Lücken mit Ihren eigenen Zahlen:

1. Anlass: eine konkrete Situation, zum Beispiel der Eilauftrag, bei dem zwei Abende für Exportarbeit draufgingen.
2. Messung: so viele Stunden pro Woche für diese Aufgaben, über zwei Wochen erfasst, vom ganzen Team.
3. Übersetzung: Stunden mal Stundensatz der Buchhaltung, auf Jahresbasis, mit Quellenangabe.
4. Investition: Anschaffung, Einrichtung und Einarbeitung, in derselben Systematik.
5. Amortisation: das erwartete Szenario und das vorsichtige Szenario.
6. Weiche Vorteile: zwei Sätze, formuliert als Risikominderung.
7. Vorschlag: ein abgegrenzter Test mit vereinbarter Messung und einem Entscheidungstermin danach.

Bitten Sie in der Besprechung um eine Entscheidung über den Test, nicht über die endgültige Anschaffung. Das senkt die Schwelle für ein Ja, und die endgültige Entscheidung folgt von selbst, sobald die Testzahlen die Strichliste bestätigen. Schließen Sie mit der Frage, wer die Testergebnisse später mitbeurteilt: Wer mitbeurteilt, ist bei der Anschaffung kein Gegner mehr.

Häufig gestellte Fragen

Welchen Stundensatz verwende ich in der Rechnung?

Den internen Vollkostensatz, den Ihre Buchhaltung ansetzt, inklusive Gemeinkosten. Bekommen Sie ihn nicht, dann präsentieren Sie Ihren Business Case vollständig in Stunden und überlassen die Umrechnung in Geld ausdrücklich der Geschäftsführung. Auch das ist eine starke Aufstellung, weil die Messung selbst stehen bleibt.

Was, wenn die Geschäftsführung meiner Messung nicht glaubt?

Machen Sie das Mitzählen sichtbar, statt darüber zu diskutieren: Hängen Sie die Liste in der Abteilung auf und laden Sie den Zweifler ein, einen Vormittag beim Exportieren eines Zeichnungspakets zuzusehen. Fangen Sie notfalls mit einer Aufgabe an statt mit der ganzen Liste. Eine kleine, unwiderlegbare Messung wirkt besser als eine große, die zur Diskussion steht.

Wie schlage ich einen Test vor, ohne sofort Budget zu verlangen?

Wählen Sie eine Lösung mit kostenloser Testphase und vereinbaren Sie vorab, was Sie messen und wer das Ergebnis beurteilt. Thundercad können Sie 30 Tage kostenlos testen. Die Messung, die Sie in diesem Monat machen, ist zugleich der Kern Ihres endgültigen Business Case.